Les demandes déposées auprès du Fonds de soutien à l'innovation (FSI, géré par CDC Habitat) ont augmenté de 86 % entre 2020 et 2024 : 153 dossiers en 2020, 285 en 2024. Ce chiffre dit tout : l'innovation est aujourd'hui au cœur de la stratégie des organismes HLM.
Pourtant, beaucoup de directeurs patrimoine et de directeurs innovation partagent le même constat : on teste beaucoup, on déploie peu. Le passage du pilote à la mise en place réelle reste le principal obstacle.
Lors de notre webinaire du 19 mars 2026, Elax Energie a réuni deux praticiens de l'innovation dans le logement social pour décrypter ce que les structures les plus avancées font différemment : Aurélie Penel, responsable RSE, Innovation et Projets Stratégiques chez Domofrance (groupe Action Logement, Nouvelle-Aquitaine), et Adrien Roland, directeur de l'innovation aux Résidences Yvelines-Essonnes.
Voici ce qu'il faut en retenir.
Pourquoi innover dans le logement social est une nécessité — et non un luxe
L'innovation dans les organismes HLM répond à des impératifs convergents.
L'impératif réglementaire. La CSRD impose une démarche d'amélioration continue sur l'ensemble des items du bâti. Les bailleurs sociaux doivent documenter, mesurer, progresser — et l'innovation devient un outil de conformité autant qu'un outil stratégique.
L'impératif social. Comme le rappelle Adrien Roland : "On pourrait considérer que l'innovation n'est pas une obligation dans le logement social. En réalité, elle correspond au rôle qu'on a en tant que logeur social : fournir des logements de qualité à des personnes modestes, et avoir un rôle de pionnier dans la gestion." Des logements confortables, dans lesquels les locataires sont fiers de vivre — c'est une ambition qui nécessite d'anticiper, pas seulement de répondre.
L'impératif économique. L'innovation frugale permet de tester avant de massifier, et donc de limiter le risque d'investissement. Avant d'engager des budgets significatifs sur une solution, l'expérimentation permet de valider la pertinence et le ROI. C'est moins cher de tester sur 50 logements que de déployer à grande échelle une solution qui ne fonctionne pas.
Mais une règle s'impose dès le départ : il n'y a pas d'innovation pour l'innovation. On répond à de vrais besoins. On évite l'effet gadget. L'innovation doit rester cohérente avec les métiers et les enjeux des locataires.
Comment organiser une équipe d'innovation : deux modèles qui fonctionnent
Il n'existe pas de modèle unique. Deux éléments sont cependant non négociables.
Le rattachement à la Direction Générale est impératif
C'est le point commun des deux organisations présentées, et probablement la condition sine qua non. L'innovation nécessite des investissements, elle bouscule les habitudes, elle implique des arbitrages. Sans sponsoring fort de la DG, les projets s'enlisent.
"Il faut avoir un sponsoring assez fort. Sans ça, même quand l'innovation est frugale et qu'elle coûte moins cher que de massifier directement, les investissements ne passent pas," confirme Aurélie Penel.
Deux modèles organisationnels complémentaires
Le modèle réseau (Domofrance) : Un service RSE / Innovation / Projets Stratégiques rattaché à la DG coordonne un réseau de référents innovation par métier — sociale, séniors, managériale, technique, énergie, économie circulaire. Ce pilotage transverse permet de s'assurer que les expérimentations sont cohérentes avec la stratégie globale et les objectifs CSRD.
Le modèle équipe-projet (Résidences Yvelines-Essonnes) : Une équipe centrale réduite constitue des équipes projets transverses sur des thématiques précises, en faisant appel aux compétences métier selon les besoins. La Direction Innovation joue le rôle de "bras armé des solutions" : elle clarifie le besoin en interne, maquette, pilote et suit le déploiement.
Dans les deux cas, les innovations remontent aussi bien de la prospective (sourcing de solutions) que du terrain (problèmes à résoudre). Les trois cas de figure coexistent : on source une solution → on la propose ; on a un problème → on cherche une solution ; on a vu une solution → on vérifie qu'elle répond à un besoin réel.
Financer l'innovation : où chercher, quoi anticiper
Chez Domofrance, 80 % des projets d'innovation sont financés par des subventions : filière Action Logement, FSI, URHLM, Fédération Nationale des OPH, fonds européens, fonds dédiés par thématique (Agence de l'Eau pour les sujets eau, par exemple). Un poste quasi à temps plein est dédié à la veille et aux dossiers de financement.
Quelques principes structurants :
Anticiper le ROI et le TCO dès le départ. Avant de lancer un pilote, modéliser le coût total de la solution sur sa durée de vie et les économies générées. Cela facilite la décision d'arrêt ou de passage à l'échelle.
Accepter le droit à l'erreur — mais le cadrer. L'expérimentation implique que certains pilotes n'aboutissent pas. Ce droit à l'erreur doit être acté explicitement avec la direction générale dès le démarrage. Ce n'est pas un blanc-seing, mais une posture nécessaire.
Identifier des critères de réussite binaires. Pour chaque pilote, définir au préalable les indicateurs qui permettront de dire "ça marche, on déploie" ou "ça ne marche pas, on s'arrête". Les financeurs l'exigent de toute façon — autant en faire un outil de pilotage interne.
Trouver et qualifier les bons partenaires
Les résidences Yvelines-Essonnes maintiennent un portefeuille de 70 solutions identifiées, prêtes à être mobilisées selon les besoins. Domofrance travaille avec une cinquantaine de partenaires actifs.
Deux approches complémentaires pour sourcer :
L'ouverture aux appels entrants, couplée à une veille active sur les thématiques prioritaires.
La maquette interne, qui permet de clarifier le besoin avant même de solliciter un partenaire extérieur. Cette étape — souvent sous-estimée — produit une expression de besoin beaucoup plus précise, déjà validée par la DG, et facilite les échanges avec les fournisseurs.
Domofrance a poussé la logique encore plus loin avec la création du Lab Domo France, un incubateur lancé en partenariat avec Bordeaux Techno-Est. Quatre startups sélectionnées sur appel à solutions y sont incubées pour répondre aux enjeux prioritaires identifiés dans la feuille de route CSRD. Le mécénat de compétences porte sur l'accompagnement métier ; l'aspect administratif et juridique est géré par le partenaire spécialisé.
Du pilote au déploiement : la question qui reste sans réponse dans trop d'organisations
C'est le sujet qui ressort comme principal point de friction dans les équipes innovation d'après le sondage réalisé pendant le webinaire : on a testé, les résultats sont positifs — et ensuite ?
Définir le scénario de déploiement avant de lancer le pilote
"Ne pas lancer de pilotes sans avoir l'horizon derrière, sans avoir la vision de ce qu'on va en faire," formule Adrien Roland. Concrètement, cela signifie définir dès le début, avec toutes les parties prenantes (DG, métiers, fournisseur) :
- Les KPIs de réussite — et les seuils d'abandon
- La phase 2 : si les KPIs sont atteints, quel est le scénario de passage à l'échelle ?
- Le périmètre du déploiement : par zone géographique, par programme, par métier ?
Intégrer la massification dans les objectifs stratégiques
Aurélie Penel partage un enseignement tiré de l'expérience Domofrance : la communication interne et les workshops ne suffisent pas à engager les responsables de programmes dans le déploiement. Entre le moment de l'expérimentation et celui de la massification, il peut se passer un à deux ans — et les équipes ont passé à autre chose.
La solution : inscrire les objectifs de massification directement dans la stratégie et dans les plans d'action des directions opérationnelles. Ce n'est pas de la contrainte arbitraire — c'est rendre visible l'ambition et la rendre opposable dans les arbitrages budgétaires annuels.
Créer une dynamique positive autour du déploiement
Les outils de pilotage et les KPIs ne font pas tout. La transformation s'accompagne humainement.
Domofrance a développé plusieurs leviers complémentaires :
Des workshops réguliers qui valorisent les REX positifs et font intervenir des élus du territoire pour crédibiliser les résultats auprès des responsables de programmes.
La Nuit de l'Innovation, un événement annuel où les équipes ayant conduit des expérimentations présentent leur projet devant élus et partenaires. Ce format crée un effet d'entraînement : ceux qui ne se sont pas encore lancés voient que c'est valorisant et possible.
L'objectif : que l'innovation ne soit plus perçue comme une activité à part, mais qu'elle devienne progressivement le quotidien des équipes opérationnelles.
Ce que les meilleurs font en commun
Au-delà des différences organisationnelles, Aurélie Penel et Adrien Roland partagent plusieurs convictions :
L'innovation se partage. Dans le logement social, il n'y a pas de concurrence entre bailleurs sur ces sujets. Ce qui fonctionne chez les uns doit bénéficier aux autres. Domofrance partage systématiquement ses REX avec l'ensemble des filiales du groupe Action Logement. Les Résidences Yvelines-Essonnes échangent régulièrement avec l'USH et via les associations régionales.
L'innovation est un écosystème. On n'innove jamais seul — en interne entre services, en externe avec les partenaires, les collectivités, les autres bailleurs. La Direction Innovation joue un rôle de centralisation et de facilitation de ces échanges.
La taille de l'équipe n'est pas le facteur limitant. Dans les deux organisations, une seule personne anime l'équipe innovation au sens strict. Ce qui fait la différence, c'est l'étendue du réseau mobilisable et la qualité du sponsoring direction.
En résumé : les 5 questions à se poser avant de lancer un projet d'innovation
- Quel problème résout-on ? L'innovation doit répondre à un vrai besoin — pas créer de l'occupation ou de la communication.
- Quels sont les critères de réussite ? KPIs binaires, définis avec toutes les parties prenantes avant le démarrage.
- Quel est le scénario de déploiement si le pilote est positif ? Phase 2, périmètre, calendrier — à définir dès le début.
- Où est le financement ? Subventions disponibles, ROI attendu, TCO estimé.
- Comment la massification est-elle inscrite dans la stratégie ? Sans cela, le REX positif restera un REX positif — et rien d'autre.
Webinaire "Innovation HLM : du test au déploiement" — 19 mars 2026. Avec Aurélie Penel (Domofrance) et Adrien Roland (Résidences Yvelines-Essonnes), animé par Gabrielle Huet (Elax Energie).
FAQ — Questions fréquentes sur l'innovation dans le logement social
Qu'est-ce que le Fonds de soutien à l'innovation (FSI) dans le logement social ? Le FSI, géré par CDC Habitat (CG2LS), est le principal mécanisme de financement des projets d'innovation dans les organismes HLM. Entre 2020 et 2024, les demandes ont augmenté de 86 %, passant de 153 à 285 dossiers annuels.
Comment structurer une équipe d'innovation dans un OPH ou une ESH ? Deux modèles fonctionnent : un modèle réseau (un service central qui coordonne des référents par métier) ou un modèle équipe-projet (une petite équipe centrale qui constitue des groupes transverses selon les besoins). Dans les deux cas, le rattachement à la Direction Générale est non négociable.
Comment financer un projet d'innovation en logement social ? Les subventions représentent jusqu'à 80 % du financement dans certaines structures (FSI, Action Logement, URHLM, fonds européens, fonds thématiques). La frugalité de l'innovation — c'est-à-dire son faible coût de test — facilite aussi le recours à des budgets internes.
Comment passer d'un pilote à un déploiement à grande échelle ? Trois conditions : définir des KPIs et un scénario de déploiement avant le lancement du pilote, inscrire les objectifs de massification dans la stratégie et les plans d'action, et accompagner humainement la transformation (valorisation des équipes, événements internes, workshops REX).
Quel est le meilleur interlocuteur en interne pour un projet d'énergie ? À la fois la direction RSE/innovation et la direction technique. Contacter les deux simultanément — de façon coordonnée — assure que le sujet infuse dans les deux directions et maximise les chances d'aboutir.
